Renuncia Silenciosa

Renuncia Silenciosa

Es un concepto utilizado para explicar el fenómeno que ocurre con aquellos colaboradores que deciden hacer sólo lo estrictamente necesario para conservar su empleo, sin compromiso ni motivación.  La renuncia silenciosa es una forma de dejar un puesto o cargo sin comunicarlo formalmente o sin hacer un anuncio público. La persona simplemente deja de cumplir con sus responsabilidades o de asistir a su trabajo, pero no presenta una renuncia oficial ni informa a sus superiores; es una forma de desvinculación emocional, donde el trabajador realiza sólo lo mínimo para mantener su empleo, sin buscar destacarse ni asumir responsabilidades adicionales.

Como se mencionó anteriormente, aunque el trabajador no exprese de forma verbal su voluntad de renuncia, lo está haciendo a través de sus acciones y su comportamiento, dado que no está comprometido con los objetivos de la organización o de su puesto y, por lo tanto, su rendimiento es de menor calidad.

Las características principales de la renuncia silenciosa son:

• Falta de comunicación formal: La persona no presenta una renuncia escrita ni notifica a la empresa o a sus superiores sobre su decisión de dejar el cargo.

• Desapego emocional: falta de entusiasmo, motivación o compromiso con el trabajo y la empresa.

• Falta de motivación: dejar de asistir, cumplir con sus tareas o responsabilidades sin un aviso previo.

• Baja productividad: la renuncia silenciosa lleva a una baja productividad y eficiencia laboral

• Falta de comunicación: el trabajador puede dejar de comunicarse de manera efectiva con sus colegas o superiores.

• Ausencia de compromiso: No se siente comprometido con la organización ni con sus objetivos.

• Motivaciones variadas: Puede deberse a insatisfacción, problemas personales, miedo a confrontar, o simplemente a una forma de evitar el proceso formal.

• Cumplimiento mínimo: se enfocan en realizar las tareas básicas de su puesto, evitando tareas o horas extras

• Desinterés por el crecimiento profesional: el trabajador puede perder tanto el interés por su crecimiento como en el desarrollo de nuevas habilidades.

• Sentimiento de estancamiento: puede sentirse estancado y que no hay oportunidad de crecimiento o avance.

Es importante destacar que, desde el punto de vista laboral, la renuncia silenciosa puede tener implicaciones legales y administrativas, ya que no se realiza de manera formal y puede afectar derechos laborales o beneficios.

 Motivos por los que ocurre la renuncia silenciosa:

• Insatisfacción laboral: Problemas con el ambiente de trabajo, liderazgo o condiciones laborales.
• Baja remuneración, son uno de los principales detonantes de este fenómeno
• Demandas excesivas o falta de claridad en las tareas
• Estrés laboral y burnout: Es una de las causas principales que impulsan a los trabajadores a la renuncia silenciosa.
• Problemas de comunicación: la falta de comunicación efectiva entre el trabajador y la organización.
• Falta de oportunidades de desarrollo: La ausencia de crecimiento profesional
• Miedo o temor a confrontar: Evitar el proceso formal por miedo a represalias o conflictos.
• Problemas personales: Situaciones familiares, salud o problemas económicos.
• Falta de reconocimiento: Sentirse desvalorizado, no contar con ese reconocimiento esencial en el desarrollo de las tareas cotidianas
• Desmotivación: Pérdida de interés en el trabajo o en la empresa.

¿Cómo identificar una renuncia silenciosa?

Muchas de estas variables pueden pasar desapercibidas cuando no se presta la debida atención. Algunos de los principales indicios son:

• Ausencia de iniciativa o participación activa en proyectos o reuniones

• Falta de  interés por su trabajo.

• Presentarse a trabajar más tarde de su horario habitual.

• Aumento del ausentismo.

• Falta de motivación para realizar las tareas asignadas.

• Menos interacciones con compañeros de trabajo y superiores.

• Aumento de errores en la realización de sus tareas.

• Mayores incumplimientos en los plazos

• Falta de interés en su desarrollo profesional y crecimiento en la empresa.

• Indiferencia, irritabilidad o apatía.

 

  

    ¿Cómo afecta la renuncia silenciosa a las empresas?

• Baja productividad: Este es tanto síntoma como consecuencia de la renuncia silenciosa. Cuando a un trabajador le falta motivación y compromiso con su trabajo, su rendimiento tiende a ser más bajo y su productividad también, lo que repercute en el desempeño general de la empresa. 

• Menos calidad: trabajadores que experimentan una renuncia silenciosa tienden a disminuir su rendimiento y, por consiguiente, se reduce su eficiencia, lo que le resta calidad a su trabajo.

• Perdida de talento: la renuncia silenciosa puede significar una perdida de talento y habilidades valiosas para la organización.

• Impacto en la moral: se podrían ver afectados la moral y el ánimo de otros trabajadores de la organización

• Desventaja competitiva: Aunque un colaborador siga realizando las tareas más importantes asignadas a su rol, la competencia puede tener a su personal 100% motivado y comprometido y, con ello, mejor preparados para dar el máximo. Esto crea para la primera empresa una desventaja competitiva notoria.

• Menor rentabilidad: Si una compañía está un escalón más abajo que su competencia lo más probable es que eso se traduzca en resultados más pobres y, por lo tanto, afecte su rentabilidad.

• Clima laboral negativo: El hecho de que el talento experimente la renuncia silenciosa puede generar un clima laboral desmotivador y en continua tensión, lo que repercute en otros trabajadores y puede afectar severamente la moral del equipo.

    ¿Cómo abordarla desde Recursos Humanos?

• Prevención: Crear un ambiente laboral positivo, con comunicación abierta y reconocimiento.

• Monitoreo: Detectar signos tempranos de insatisfacción o desmotivación.

• Encuestas de clima laboral: Conocer las percepciones y necesidades del personal. La finalidad de estas encuestas es identificar áreas de mejora, necesidades de los trabajadores y cómo perciben su entorno laboral, resulta importante actuar sobre los resultados de estas evaluaciones.

• Canales de comunicación y fomentar la escucha activa: Brindar espacios para que los trabajadores puedan expresar sus inquietudes, necesidades y que se trabajen en ellas, demuestra que es valorado y que sus opiniones e inquietudes son tenidas en cuenta.

• Políticas claras: Establecer procedimientos transparentes para renuncias y salidas.

• Intervenciones personalizadas: Cuando se detecta una posible renuncia silenciosa, dialogar con el trabajador para entender sus motivos y buscar soluciones.

• Capacitación en liderazgo: Para que los líderes puedan reconocer señales de desmotivación y frustración; donde puedan dar devoluciones acerca del rendimiento de los trabajadores y para que validen y reconozcan el esfuerzo de los mismos por más que los resultados no sean los esperados.

• Formar equipos eficientes: Se debe fomentar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y el trabajo en equipo para promover un ambiente colaborativo y positivo.

• Ofrecer planes de desarrollo: Como rotación de puestos para que los trabajadores puedan adquirir nuevas experiencias, competencias, y para que se enfrenten a nuevos desafíos. Esto tiene como efecto un aumento de la productividad y satisfacción de los empleados.

• Ofrecer como herramientas apoyo psicológico, donde los trabajadores puedan identificar las fuentes de estrés y a desarrollar una mayor resiliencia emocional. 

 

El rol de socio estratégico

   Capítulo 3 : El rol de socio estratégico

                                                                                                    D. Ulrich

Caso 1: Empresa Engcon  

La empresa "Engcon" atraviesa una severa crisis financiera, lo que lleva a un cambio en la dirección ejecutiva y a la necesidad de una reestructuración. El nuevo presidente implementa auditorías internas para revisar la estrategia, la tecnología y, finalmente, la organización.

En la formación de este nuevo equipo ejecutivo, el área de Recursos Humanos juega un papel importante, el de lograr en primer lugar identificar las causas que llevaron a esa situación y gestionar qué medidas  son óptimas de considerar. 

El director de RR. HH. lidera una auditoría organizacional para evaluar fortalezas, debilidades y capacidades internas, midiendo y armando un plan de acción acorde a sus necesidades. Este proceso se realiza en colaboración con asesores, gerentes, trabajadores, clientes y proveedores fomentando así la participación, integración y el compromiso de ellos y  también teniendo el apoyo y los recursos necesarios para la implementación estratégica. A partir de la recolección de las distintas opiniones, el director de RRHH le brinda recomendaciones al director de la empresa, que le permitieron reestructurar la organización y alinear con la nueva estrategia de la empresa; quien finalmente logra cumplir con los objetivos de ese cambio organizativo de manera positiva.

En este caso podemos identificar el rol de socio estratégico y de que forma supo alinear las prácticas con las estrategias de la empresa logrando mejores resultados, desarrollando  un análisis y evaluación de la situación actual donde pudo identificar mejoras y oportunidades también habilidades, competencias, sosteniendo una comunicación efectiva generando una cultura y gestión eficiente del cambio; donde el logro de los objetivos planteados pudo llegar  a realizarse de manera positiva principalmente por la comunicación efectiva y el apoyo que tuvieron entre todo el equipo de trabajo.

 

Caso 2: Empresa La Frontier Communications

La empresa "Frontier Communications" enfrenta un desafío difícil debido a la entrada de nuevos competidores en el mercado. Para sobrevivir, necesita una transformación cultural que implique cambios en sus productos, servicios y prácticas de management.

Por esto Ronald Bitner presidente del ejecutivo, contrata a Janet Sansone una ejecutiva de alto nivel de Recursos Humanos. Su rol es asegurarse de que la transformación cultural esté integrada a la estrategia de negocio. Para ello, Sansone diseña e implementa modelos de cambio para asegurar que la compañía se adaptara a los requisitos empresariales, crea organizaciones locales para hacerla más competitiva y procesos para evaluar y adecuar las prácticas de la organización a la estrategia empresarial.

En este caso accionando como RRHH,  Janet supo abordar el desafío aportando cambios en la  estructura, apostando a la diversidad en la organización, y generó una combinación de acciones como reconocimiento, evaluación, desarrollo, comunicación, participación y medición en los procesos abordados, como un verdadero adalid, desarrollando técnicas que le permitieran empoderar a los trabajadores, generando autonomía en la toma de decisiones enfocándose en la contribución individual de ellos y  cultura .

 Caso 3: Empresa Coopers y Lybrand

Coopers & Lybrand es una empresa mundial de servicios profesionales dedicada a los servicios al cliente. Su ventaja competitiva es la capacidad de anticiparse y responder a las necesidades de los clientes con más efectividad que sus competidores. Reconociendo que su capital intelectual, representado por la competencia y dedicación de sus empleados, es su mayor recurso para servir a los clientes la directora de Recursos Humanos, Judith Rosenblum, diseña la estrategia “Nexus”.

Esta estrategia se apoya en dos premisas: que el capital humano también es el principal activo de sus clientes, y que la empresa debe convertirse en el empleador preferido para los empleados que sus clientes quisieran tener. Para implementar esta esta estrategia, se promueven talleres colaborativos entre empleados y clientes, con el objetivo de alinear valores y conductas orientadas al servicio al cliente y que los clientes puedan aprovechas mejor los talentos de los empleados.

Haciendo una observación general de estos casos vemos reflejado los roles diversos de Recursos Humanos  como socio estratégico y agente de cambio dentro de la organización. En el primer caso no solo se brindó un diagnóstico del estado actual de la empresa, sino que, gracias a la articulación con clientes, empleados y proveedores, se logró una transformación significativa.

El segundo caso muestra como Janet, en su rol, actuó como socia estratégica y líder del cambio, facilitando la transformación cultural e involucrándose activamente en la formulación de la estrategia empresarial junto al presidente del directorio. Su participación fue clave para impulsar la competitividad de la empresa, apostando también a la diversidad.

 Y por último, en el último caso gracias a las estrategias que propuso la directora de Recursos Humanos se logró una gestión eficaz del talento y del desarrollo de habilidades y competencias, que permitió a los empleados alinearse con los objetivos organizacionales, promoviendo así un mayor compromiso con los clientes y fortaleciendo la posición de la empresa en el mercado.

En los tres casos, el área de Recursos Humanos desempeñó un papel importante y estratégico para la transformación de las organizaciones. En el primer caso, RRHH llevó a cabo distintas auditorías para rediseñar la estructura de la empresa alienándola con la nueva estrategia empresarial debido a la crisis financiera. En la empresa Frontier Communications, el liderazgo de Janet Sansone fue importante ya que impulsó el cambio cultural de la empresa, permitiendo a la misma adaptarse y posicionarse frente al mercado competitivo. Y por último, en el caso 3, el área de Recursos Humanos a través de la estrategia Nexus, promovió la colaboración entre empleados y clientes, destacando al capital humanos como un recurso estratégico y diferencial de su empresa. En conclusión, Recursos Humanos es un área importante dentro de las empresas para impulsar el éxito empresarial. 

La naturaleza cambiante de los recursos humanos

 

Modelo para múltiples roles

Capítulo 2 Ulrich  

                 La naturaleza cambiante

En un entorno en constante cambio, la labor del profesional de recursos humanos juega un papel importante en la supervivencia y el éxito de las organizaciones, deben tener la capacidad de adaptarse y responder a los cambios del mercado, cambios tecnológicos y los cambios sociales, esa competencia es crucial para mantener la competitividad y lograr los objetivos organizacionales eficientemente. 

 Con el transcurso del tiempo los roles de RRHH eran vistos en términos únicos, es decir, que cada profesional debía realizar o desempeñar una sola función dentro del área.  En la actualidad, los roles desempeñados por los profesionales de RRHH son múltiples, no únicos. Para que los profesionales de Recursos Humanos aporten valor a las empresas cada vez más complejas, deben cumplir roles cada vez más complejos, y a veces, paradójicos; aprender a ser tanto estratégicos como operativos, y centrados a su vez en el corto y largo plazo. 

Dave Ulrich destaca la importancia de que los profesionales de RRHH desempeñen múltiples roles para agregar valor a la organización, actuando como socio estratégico, experto administrativo, adalid de empleados y agente de cambio. Lo que implica actuar como un motor que facilita y lidera los procesos en la organización. No es sólo encargarse de gestionar el talento y las políticas laborales, sino también contar con características y habilidades blandas específicas para el desarrollo optimo de su función.

La futura agenda para la competitividad: Desafios de RRHH

 Desafíos de

La agenda en materia de competitividad sugiere que los Recursos Humanos son la clave del éxito para superar ocho desafíos fundamentales que presentan los ejecutivos. Estos desafíos requieren que las practicas de RRHH agreguen valor mensurable, que sus funciones aporten resultados en los negocios y que los profesionales de RRHH desarrollen la disciplina de una nueva profesión, cumplan nuevos papeles y demuestren nuevas capacidades

 

 

 

RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE

 

Primer desafío, la globalización:

La globalización implica nuevos mercados, productos, conceptos, capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios, provocando que las empresas compitan no sólo con otras del mismo país, sino también con empresas de todo el mundo. Esto obliga a las mismas a adaptarse constantemente a nuevos contextos, cambios y avances tecnológicos como también a cambios en el mercado. 

En relación a lo expuesto desde el área de RRHH se puede abordar el desafío a través del diseño de programas de capacitaciones en las nuevas formas de comunicación (plataformas)que nos permite estar conectados de manera instantánea y global. Gestionando la diversidad cultural y laboral en una empresa globalizada.

Segundo desafío, podemos decir  que es la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RRHH. Ser sensible incluye asumir la innovación, la toma de decisiones más rápida, el liderazgo de una industria en precio o valor y la vinculación efectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para los clientes. La cadena de valor se refiere al conjunto de actividades que realiza una empresa y que, ayudan a que el producto final sea mejor,  eficiente y competitivo además de  crear valor para sus clientes.

RRHH puede desarrollar las habilidades y competencias clave para la empresa,en la gestión de talento, lo que puede mejorar la eficiencia y la productividad en la cadena de valor.

Tercer desafío, Rentabilidad por medios de los costos y el crecimiento: No se trata de reemplazar los costos por el crecimiento, sino que se trata de encontrar la manera de lograr un crecimiento rentable. Los tres caminos al crecimiento tienen implicancia en los RR HH: el crecimiento mediante la potenciación de los clientes; las organizaciones que buscan potenciar a sus clientes tienen que crear procesos y entrenar gente para conectarse rápida y fácilmente con las necesidades de estos clientes. 

El segundo camino importante al crecimiento, potenciar las capacidades centrales, es decir, crear nuevos productos, plantea el desafío fundamental de transformar el conocimiento surgido de la investigación en productos de consumo. Por último el tercer camino las fusiones, compras o joint Ventures, hace referencia a que  la fusión puede fallar si las características organizativas de las empresas son totalmente distintas.

Desde el área de RRHH, se podría entrenar gente para conectarse y entender las necesidades de los clientes. la evolución de las necesidades se puede realiza por medio de la opinión ( encuesta, dialogo, entre otros) del cliente en cuanto a la calidad del servicio /producto.   

Cuarto desafío, hace centro en las capacidades:

Las capacidades de la organización son el ADN de la competitividad. Son los aspectos que una organización siempre resuelve mejor que sus competidores. Estas capacidades pueden ser duras (hard), tales como la tecnología (por ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecnologías comercializables o la flexibilidad financiera de responder enérgicamente en múltiples mercados al mismo tiempo), o pueden ser blandas (soft), tales como la capacidad de organización (por ejemplo, la posibilidad de moverse más rápido en el mercado o de atraer y retener ejecutivos valiosos de otros países con formación y visión globales). 

Desde RRHH se podría realizar  evaluación de las competencias de los colaboradores  y proporcionar retroalimentación para ayudar a mejorar sus habilidades y competencias. La identificación y el desarrollo de capacidades es clave para mejorar el desempeño de los empleados y la empresa en general.

Quinto desafío: cambie, cambie y cambie un poco más todavía. Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar a sus organizaciones a cambiar. Deben definir un modelo de organización para el cambio, diseminar ese modelo por toda la organización y auspiciar su ininterrumpida aplicación. Al reducirse los tiempos los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio, los profesionales de RR.HH. tendrán que dar respuesta a muchas preguntas.

Sexto desafío, La tecnología:

La tecnología domina la distancia geográfica así como las diferencias de lenguaje y culturales. El uso personal de la tecnología ha cambiado el flujo y el uso de la información,  la manera y el lugar donde se trabaja, por obra de la teleconferencia, las conexiones telefónicas y las bases de datos compartidas. Con la nueva tecnología, los empleados pueden trabajar en sus casas, en localidades remotas o dispersos en las oficinas de los clientes y aún seguir conectados a la empresa. Los gerentes y profesionales de RR HH deben descubrir la forma de convertir la tecnología en una parte viable y productiva del ámbito laboral.

 

Séptimo desafío,  Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual: Esto implica identificar y desarrollar las habilidades y competencias clave que son necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales. En este medio de negocios siempre cambiante, global y tecnológicamente exigente, encontrar y retener talento se convierte en un desafío  competitivo. 

Desde el área de RRHH se podrían  desarrollar estrategias para atraer a los mejores talentos en el mercado, lo que puede mejorar la competencia y el capital intelectual de la empresa.

Octavo desafío, Racionalizar no es transformación: Gracias a las racionalizaciones de personal, a la consolidación y reestructuración, estas organizaciones han reducido costos y se han deshecho de negocios no rentables. Sin embargo racionalizar no es transformar, la transformación se da cuando los clientes y trabajadores pasan de tener imagen diferente de una firma, a tener cuestiones similares.

De acuerdo a lo mencionado , RRHH puede liderar el proceso de cambio y transformación en la empresa, ayudando a los empleados a adaptarse a nuevos procesos y tecnologías.

 

Implicaciones de los desafíos empresarios para los RRHH como profesión

La función de recursos humanos está atravesada por varios mitos que impiden verla como un área profesional o quizás no es lo suficientemente reconocido su labor, se piensa que sólo está para apoyar a los colaboradores, en consultas, reclamos, o como área administrativa y que su tarea la puede llevar a cabo cualquier persona,sin formación. El rol del RRHH consiste en gestionar y desarrollar el capital humano de una organización, alineando los recursos con las estrategias de la empresa, controlando y evaluando la evolución de las acciones implementadas, y para ello es necesario contar con conocimientos específicos en gestión de RRHH y habilidades técnicas que permitan una correcta toma decisiones frente a determinadas situaciones que se presentan inevitablemente en toda organización. Estos mitos, entre otros, impiden considerar al personal de Recursos Humanos como profesionales, dificultando su reconocimiento y la realización de sus tareas correctamente, es por eso que como futuros Técnicos en Recursos Humanos es necesario  cambiar esta visión, trabajando en línea paralela con los demás áreas , participando en la toma de decisiones estratégicas  y aportando ideas, mejoras continuas e innovadoras y generar valor extra a nuestro accionar.

Consideramos que es importante resaltar que los desafíos que enfrenta el área de RRHH, mencionados recientemente, representan tanto obstáculos como también oportunidades para aportar valor estratégico a cualquier organización.

En un mundo en constante cambio, donde la globalización, la tecnología, la competitividad y la innovación marcan el ritmo de las organizaciones, el rol de recursos humanos se vuelve más crucial que nunca, convirtiéndose este momento, en una oportunidad de mostrar su verdadero valor.

Observamos que, en muchas organizaciones reconocidas, se deja de ver el área de RRHH como una mera área que gestiona personal o cumple con procesos administrativos; para darle paso a una visión mucho más amplia y valorada, lo que se convierte en una atracción para las organizaciones que “copian” a las ya posicionadas. El área de RRHH debe de ser un área que comunica y establece alianzas estratégicas entre toda la organización, que le otorga y reconoce valor a cada uno de sus talentos, que integra la diversidad, que se adapta a los cambios y que aporta valor, transformando el talento en una ventaja competitiva.

La tecnología, que avanza a pasos agigantados, no solo es una herramienta, sino una aliada para medir, atraer y desarrollar el capital humano de manera más eficiente. Pero quizás el mayor reto radica en entender que racionalizar no es sinónimo de transformar. La verdadera transformación requiere un cambio profundo en la cultura, en las capacidades y en la forma en que la organización se relaciona con su talento y el entorno. Desde RRHH, podemos y debemos liderar estos procesos, promoviendo una cultura de aprendizaje, innovación y adaptabilidad. Considerando que no sólo se debe observar y medir el desempeño de las personas sino su potencial y su capacidad para aportar valor.

En síntesis, RRHH debe transformar sus enfoques tradicionales para centrarse en desarrollar capacidades estratégicas diferentes y acordes a los nuevos estilos de organizaciones. En un contexto donde racionalizar procesos no equivale a transformación, el área debe ser un motor de cambio genuino, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y resiliencia que permita a la organización no sólo sobrevivir, sino prosperar y destacarse en medio de los constantes desafíos del mercado.

👋Muchas gracias por leernos!!!!😀

RRHH

Caso Robinson

¿Por qué el departamento de RRHH no goza de más respeto?

                                                                                  Robert Galford.

En este articulo daremos en una breve descripción quienes son los personajes en el caso para analizar en esta clase. 

😎Robinson gerente re RRHH de Loft

😊Rose vicepresidente de RRHH  en otra firma, amiga de Robinson.

😉Barnie nuevo CEO de la compañía. 

🙄Philip Washington ex CEO de Loft

CONTEXTO DEL CASO

La compañía Loft había estado funcionando bien bajo la dirección de philip, líder experimentado, carismático, quien había establecido una forma de trabajar que hacia que todo funcione bien sin que se reconozca talvez la profesionalidad con la que abordaba cada situación, y como desde su mando, atrayendo calidad de talento y trabajando en la retención al mismo tiempo había logrado alcanzar los objetivos de la empresa.

Philip se retira de la compañía, dejando todo en manos del nuevo ceo Barnie, quien tiene excelente referencias como profesional, pero no sabe cómo, o de que forma gestionar y administrar estratégicamente los recursos humanos. Decide contratar a un gerente de RRHH, Robinson ex consultor exitoso en su carrera, que  al ver la problemática, acepta el desafío, pero sin tener en claro de que forma o por donde abordarlo. Es ahí donde recurre a los consejos de su amiga Rose quien se encuentra trabajando para otra firma en el puesto de vicepresidenta de RRHH.  

Robinson y Rose lograron crear un ambiente de respeto donde conversar de forma armónica pero sin perder de vista su problema inicial. Luke pudo expresar libremente sus dudas, reflexiones y emociones; al mismo tiempo que era escuchado por Kate. Demuestra la importancia de poder hablar con colegas para encontrar otra perspectiva del problema y lograr una vista más panorámica de la situación. 

El consejo que puede darle Rose a Robinson, como primer punto, es  la importancia  mantenga una actitud positiva en esta situación  y que no se desanime, ya que cuenta con excelentes habilidades que le han permitido tener éxito en el pasado,  resaltando que no es tarea fácil mantener una buena imagen de una organización y eso debe trabajarse en conjunto con las demás áreas, no es su responsabilidad. La cultura de una organización debe ser compartida por todos sus miembros, y permanecer vigente independientemente de las personas que ocupen  los distintos puestos.

Robinson debe demostrar que el departamento de recursos humanos es un sector igual de importante que resto, y por ende debe tener el reconocimiento estratégico que se merece. Este reconocimiento puede lograrse involucrando al área de RRHH en decisiones claves de la empresa, pueda demostrar cómo sus acciones contribuyen a los objetivos generales de la organización, aportando una visión diferente.

Puede indagar si esa visión del área de RRHH se repite en las demás  áreas, dialogando con el personal, fomentando la comunicación principalmente a través de conversaciones  formales e informales que le permita obtener información clara,  y a su vez resaltar la importancia del rol que cumple el departamento de RRHH en la empresa.

Un departamento de recursos humanos no debe perder de vista su competencia, lograr comunicar claramente a través  de una fluida comunicación los logros y beneficios que se consiguen en una organización que trabaja en forma mancomunada. También sería útil fomentar una relación cercana y colaborativa con todos los líderes, a fin de que estos visualicen a recursos humanos no  simplemente como un área de apoyo administrativo, que debe atraer, seleccionar y controlar los trabajadores, sino que su misión es ser capaz de gestionar y retener el talento en la organización, ayudando y motivando a todos los miembros a impulsar su crecimiento.

Robinson debe correrse del lugar de sentirse único responsable de detener la hemorragia (fuga) de talentos, porque en una organización siempre la responsabilidad es compartida.

    MISIÓN EMPRESARIAL

                   

La MISIÓN EMPRESARIAL es un enunciado que realiza cada organización, mediante el cual con su redacción deja en claro su objetivo y cual es su propósito, en definitiva, es lo que la diferencia de cualquier otra.

La Misión debe tener una breve presentación de la organización. Esta debe ser clara, relevante, inspiradora, única, concisa, simple, reflejar sus valores organizaciones y en su conjunto, su cultura. 

A continuación se mencionan cuatro: 

      GYL ENVASES

"Somos una empresa joven dedicada a la fabricación de bolsas multipliegos con presencia en el mercado local, regional y nacional. Nuestros productos de alta calidad se sustentan en el ejercicio continuo de eficientizar nuestros procesos y la permanente innovación e inversión".                                                     

CAMARA EMPRESARIA DE OLAVARRIA

"Velar por los intereses del sector productivo olavarriense, promoviendo el desarrollo, la competitividad y el espíritu emprendedor, buscando ser la institución representativa del sector comercial, industrial y de servicios".

GALASUR S.A      

"Ser líderes en la extracción y suministro sostenible de granito de alta calidad, contribuyendo al desarrollo de infraestructuras duraderas mientras mantenemos un compromiso con la seguridad y la satisfacción de nuestros clientes".

GRUPO ARCOR S.A.

"Brindar a las personas en todo el mundo la oportunidad de disfrutar de alimentos y golosinas de calidad, ricos y saludables, transformando así sus vínculos cotidianos en momentos mágicos de encuentro y celebración".

             

Análisis: 

Cada Misión, desde su perspectiva, busca reflejar en pocas palabras, cuál es su propósito fundamental por el cual existe y del cual derivan, todas sus actividades. Estas misiones son una declaración sobre a quienes sirve, cuáles son sus principales objetivos y muestra como intentan adaptarse a las necesidades del mercado y a los valores que consideran fundamentales para su éxito y contribución social.

• GYL Envases apuesta por la innovación y la calidad en productos específicos;

• La Cámara Empresaria de Olavarría busca fortalecer y representar a un sector económico local;

• Galasur S.A. se compromete con la sostenibilidad, la calidad y la seguridad en su industria;

• ARCOR S.A. refleja su identidad y rumbo, según sus parámetros económicos, sociales y políticos.

Podemos reconocer que todas las misiones son claras, simples y concretas. Expresan claramente el propósito principal de la organización, es decir, relejan la importancia de que todos puedan entender qué hace la organización y por qué existe.

Por otro lado, están enfocadas en su propósito. Reflejan el motivo fundamental por el cual la organización fue creada, qué busca lograr y a quiénes sirve.

Podemos considerar que son realistas y alcanzables, aunque deben ser ambiciosas, también tienen que ser factibles, basadas en los recursos y capacidades de la organización. Cada una de ellas expresan en forma clara cuál es su ámbito y mercado. GYL Envases, la Cámara Empresaria de Olavarría y Galasur son empresas locales, pero con proyección, mientras que ARCOR quiere brindar alimentos y golosinas de calidad para personas en todo el mundo. Es decir, que están orientadas a la comunidad, indicando a quiénes va dirigida la organización, ya sea a clientes, comunidad, empleados o socios

Consideramos que todas son misiones suficientemente estables para guiar a la organización en el largo plazo, aunque pueda adaptarse a cambios en el entorno.

Por último, los valores y principios terminan por confirmar el fin de cada una de las misiones analizadas. Aunque no siempre se los menciona explícitamente, una buena misión refleja los valores fundamentales que guían las acciones de la organización.