La naturaleza cambiante de los recursos humanos

 

Modelo para múltiples roles

Capítulo 2 Ulrich  

                 La naturaleza cambiante

En un entorno en constante cambio, la labor del profesional de recursos humanos juega un papel importante en la supervivencia y el éxito de las organizaciones, deben tener la capacidad de adaptarse y responder a los cambios del mercado, cambios tecnológicos y los cambios sociales, esa competencia es crucial para mantener la competitividad y lograr los objetivos organizacionales eficientemente. 

 Con el transcurso del tiempo los roles de RRHH eran vistos en términos únicos, es decir, que cada profesional debía realizar o desempeñar una sola función dentro del área.  En la actualidad, los roles desempeñados por los profesionales de RRHH son múltiples, no únicos. Para que los profesionales de Recursos Humanos aporten valor a las empresas cada vez más complejas, deben cumplir roles cada vez más complejos, y a veces, paradójicos; aprender a ser tanto estratégicos como operativos, y centrados a su vez en el corto y largo plazo. 

Dave Ulrich destaca la importancia de que los profesionales de RRHH desempeñen múltiples roles para agregar valor a la organización, actuando como socio estratégico, experto administrativo, adalid de empleados y agente de cambio. Lo que implica actuar como un motor que facilita y lidera los procesos en la organización. No es sólo encargarse de gestionar el talento y las políticas laborales, sino también contar con características y habilidades blandas específicas para el desarrollo optimo de su función.

La futura agenda para la competitividad: Desafios de RRHH

 Desafíos de

La agenda en materia de competitividad sugiere que los Recursos Humanos son la clave del éxito para superar ocho desafíos fundamentales que presentan los ejecutivos. Estos desafíos requieren que las practicas de RRHH agreguen valor mensurable, que sus funciones aporten resultados en los negocios y que los profesionales de RRHH desarrollen la disciplina de una nueva profesión, cumplan nuevos papeles y demuestren nuevas capacidades

 

 

 

RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE

 

Primer desafío, la globalización:

La globalización implica nuevos mercados, productos, conceptos, capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios, provocando que las empresas compitan no sólo con otras del mismo país, sino también con empresas de todo el mundo. Esto obliga a las mismas a adaptarse constantemente a nuevos contextos, cambios y avances tecnológicos como también a cambios en el mercado. 

En relación a lo expuesto desde el área de RRHH se puede abordar el desafío a través del diseño de programas de capacitaciones en las nuevas formas de comunicación (plataformas)que nos permite estar conectados de manera instantánea y global. Gestionando la diversidad cultural y laboral en una empresa globalizada.

Segundo desafío, podemos decir  que es la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RRHH. Ser sensible incluye asumir la innovación, la toma de decisiones más rápida, el liderazgo de una industria en precio o valor y la vinculación efectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para los clientes. La cadena de valor se refiere al conjunto de actividades que realiza una empresa y que, ayudan a que el producto final sea mejor,  eficiente y competitivo además de  crear valor para sus clientes.

RRHH puede desarrollar las habilidades y competencias clave para la empresa,en la gestión de talento, lo que puede mejorar la eficiencia y la productividad en la cadena de valor.

Tercer desafío, Rentabilidad por medios de los costos y el crecimiento: No se trata de reemplazar los costos por el crecimiento, sino que se trata de encontrar la manera de lograr un crecimiento rentable. Los tres caminos al crecimiento tienen implicancia en los RR HH: el crecimiento mediante la potenciación de los clientes; las organizaciones que buscan potenciar a sus clientes tienen que crear procesos y entrenar gente para conectarse rápida y fácilmente con las necesidades de estos clientes. 

El segundo camino importante al crecimiento, potenciar las capacidades centrales, es decir, crear nuevos productos, plantea el desafío fundamental de transformar el conocimiento surgido de la investigación en productos de consumo. Por último el tercer camino las fusiones, compras o joint Ventures, hace referencia a que  la fusión puede fallar si las características organizativas de las empresas son totalmente distintas.

Desde el área de RRHH, se podría entrenar gente para conectarse y entender las necesidades de los clientes. la evolución de las necesidades se puede realiza por medio de la opinión ( encuesta, dialogo, entre otros) del cliente en cuanto a la calidad del servicio /producto.   

Cuarto desafío, hace centro en las capacidades:

Las capacidades de la organización son el ADN de la competitividad. Son los aspectos que una organización siempre resuelve mejor que sus competidores. Estas capacidades pueden ser duras (hard), tales como la tecnología (por ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecnologías comercializables o la flexibilidad financiera de responder enérgicamente en múltiples mercados al mismo tiempo), o pueden ser blandas (soft), tales como la capacidad de organización (por ejemplo, la posibilidad de moverse más rápido en el mercado o de atraer y retener ejecutivos valiosos de otros países con formación y visión globales). 

Desde RRHH se podría realizar  evaluación de las competencias de los colaboradores  y proporcionar retroalimentación para ayudar a mejorar sus habilidades y competencias. La identificación y el desarrollo de capacidades es clave para mejorar el desempeño de los empleados y la empresa en general.

Quinto desafío: cambie, cambie y cambie un poco más todavía. Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar a sus organizaciones a cambiar. Deben definir un modelo de organización para el cambio, diseminar ese modelo por toda la organización y auspiciar su ininterrumpida aplicación. Al reducirse los tiempos los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio, los profesionales de RR.HH. tendrán que dar respuesta a muchas preguntas.

Sexto desafío, La tecnología:

La tecnología domina la distancia geográfica así como las diferencias de lenguaje y culturales. El uso personal de la tecnología ha cambiado el flujo y el uso de la información,  la manera y el lugar donde se trabaja, por obra de la teleconferencia, las conexiones telefónicas y las bases de datos compartidas. Con la nueva tecnología, los empleados pueden trabajar en sus casas, en localidades remotas o dispersos en las oficinas de los clientes y aún seguir conectados a la empresa. Los gerentes y profesionales de RR HH deben descubrir la forma de convertir la tecnología en una parte viable y productiva del ámbito laboral.

 

Séptimo desafío,  Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual: Esto implica identificar y desarrollar las habilidades y competencias clave que son necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales. En este medio de negocios siempre cambiante, global y tecnológicamente exigente, encontrar y retener talento se convierte en un desafío  competitivo. 

Desde el área de RRHH se podrían  desarrollar estrategias para atraer a los mejores talentos en el mercado, lo que puede mejorar la competencia y el capital intelectual de la empresa.

Octavo desafío, Racionalizar no es transformación: Gracias a las racionalizaciones de personal, a la consolidación y reestructuración, estas organizaciones han reducido costos y se han deshecho de negocios no rentables. Sin embargo racionalizar no es transformar, la transformación se da cuando los clientes y trabajadores pasan de tener imagen diferente de una firma, a tener cuestiones similares.

De acuerdo a lo mencionado , RRHH puede liderar el proceso de cambio y transformación en la empresa, ayudando a los empleados a adaptarse a nuevos procesos y tecnologías.

 

Implicaciones de los desafíos empresarios para los RRHH como profesión

La función de recursos humanos está atravesada por varios mitos que impiden verla como un área profesional o quizás no es lo suficientemente reconocido su labor, se piensa que sólo está para apoyar a los colaboradores, en consultas, reclamos, o como área administrativa y que su tarea la puede llevar a cabo cualquier persona,sin formación. El rol del RRHH consiste en gestionar y desarrollar el capital humano de una organización, alineando los recursos con las estrategias de la empresa, controlando y evaluando la evolución de las acciones implementadas, y para ello es necesario contar con conocimientos específicos en gestión de RRHH y habilidades técnicas que permitan una correcta toma decisiones frente a determinadas situaciones que se presentan inevitablemente en toda organización. Estos mitos, entre otros, impiden considerar al personal de Recursos Humanos como profesionales, dificultando su reconocimiento y la realización de sus tareas correctamente, es por eso que como futuros Técnicos en Recursos Humanos es necesario  cambiar esta visión, trabajando en línea paralela con los demás áreas , participando en la toma de decisiones estratégicas  y aportando ideas, mejoras continuas e innovadoras y generar valor extra a nuestro accionar.

Consideramos que es importante resaltar que los desafíos que enfrenta el área de RRHH, mencionados recientemente, representan tanto obstáculos como también oportunidades para aportar valor estratégico a cualquier organización.

En un mundo en constante cambio, donde la globalización, la tecnología, la competitividad y la innovación marcan el ritmo de las organizaciones, el rol de recursos humanos se vuelve más crucial que nunca, convirtiéndose este momento, en una oportunidad de mostrar su verdadero valor.

Observamos que, en muchas organizaciones reconocidas, se deja de ver el área de RRHH como una mera área que gestiona personal o cumple con procesos administrativos; para darle paso a una visión mucho más amplia y valorada, lo que se convierte en una atracción para las organizaciones que “copian” a las ya posicionadas. El área de RRHH debe de ser un área que comunica y establece alianzas estratégicas entre toda la organización, que le otorga y reconoce valor a cada uno de sus talentos, que integra la diversidad, que se adapta a los cambios y que aporta valor, transformando el talento en una ventaja competitiva.

La tecnología, que avanza a pasos agigantados, no solo es una herramienta, sino una aliada para medir, atraer y desarrollar el capital humano de manera más eficiente. Pero quizás el mayor reto radica en entender que racionalizar no es sinónimo de transformar. La verdadera transformación requiere un cambio profundo en la cultura, en las capacidades y en la forma en que la organización se relaciona con su talento y el entorno. Desde RRHH, podemos y debemos liderar estos procesos, promoviendo una cultura de aprendizaje, innovación y adaptabilidad. Considerando que no sólo se debe observar y medir el desempeño de las personas sino su potencial y su capacidad para aportar valor.

En síntesis, RRHH debe transformar sus enfoques tradicionales para centrarse en desarrollar capacidades estratégicas diferentes y acordes a los nuevos estilos de organizaciones. En un contexto donde racionalizar procesos no equivale a transformación, el área debe ser un motor de cambio genuino, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y resiliencia que permita a la organización no sólo sobrevivir, sino prosperar y destacarse en medio de los constantes desafíos del mercado.

👋Muchas gracias por leernos!!!!😀

RRHH

Caso Robinson

¿Por qué el departamento de RRHH no goza de más respeto?

                                                                                  Robert Galford.

En este articulo daremos en una breve descripción quienes son los personajes en el caso para analizar en esta clase. 

😎Robinson gerente re RRHH de Loft

😊Rose vicepresidente de RRHH  en otra firma, amiga de Robinson.

😉Barnie nuevo CEO de la compañía. 

🙄Philip Washington ex CEO de Loft

CONTEXTO DEL CASO

La compañía Loft había estado funcionando bien bajo la dirección de philip, líder experimentado, carismático, quien había establecido una forma de trabajar que hacia que todo funcione bien sin que se reconozca talvez la profesionalidad con la que abordaba cada situación, y como desde su mando, atrayendo calidad de talento y trabajando en la retención al mismo tiempo había logrado alcanzar los objetivos de la empresa.

Philip se retira de la compañía, dejando todo en manos del nuevo ceo Barnie, quien tiene excelente referencias como profesional, pero no sabe cómo, o de que forma gestionar y administrar estratégicamente los recursos humanos. Decide contratar a un gerente de RRHH, Robinson ex consultor exitoso en su carrera, que  al ver la problemática, acepta el desafío, pero sin tener en claro de que forma o por donde abordarlo. Es ahí donde recurre a los consejos de su amiga Rose quien se encuentra trabajando para otra firma en el puesto de vicepresidenta de RRHH.  

Robinson y Rose lograron crear un ambiente de respeto donde conversar de forma armónica pero sin perder de vista su problema inicial. Luke pudo expresar libremente sus dudas, reflexiones y emociones; al mismo tiempo que era escuchado por Kate. Demuestra la importancia de poder hablar con colegas para encontrar otra perspectiva del problema y lograr una vista más panorámica de la situación. 

El consejo que puede darle Rose a Robinson, como primer punto, es  la importancia  mantenga una actitud positiva en esta situación  y que no se desanime, ya que cuenta con excelentes habilidades que le han permitido tener éxito en el pasado,  resaltando que no es tarea fácil mantener una buena imagen de una organización y eso debe trabajarse en conjunto con las demás áreas, no es su responsabilidad. La cultura de una organización debe ser compartida por todos sus miembros, y permanecer vigente independientemente de las personas que ocupen  los distintos puestos.

Robinson debe demostrar que el departamento de recursos humanos es un sector igual de importante que resto, y por ende debe tener el reconocimiento estratégico que se merece. Este reconocimiento puede lograrse involucrando al área de RRHH en decisiones claves de la empresa, pueda demostrar cómo sus acciones contribuyen a los objetivos generales de la organización, aportando una visión diferente.

Puede indagar si esa visión del área de RRHH se repite en las demás  áreas, dialogando con el personal, fomentando la comunicación principalmente a través de conversaciones  formales e informales que le permita obtener información clara,  y a su vez resaltar la importancia del rol que cumple el departamento de RRHH en la empresa.

Un departamento de recursos humanos no debe perder de vista su competencia, lograr comunicar claramente a través  de una fluida comunicación los logros y beneficios que se consiguen en una organización que trabaja en forma mancomunada. También sería útil fomentar una relación cercana y colaborativa con todos los líderes, a fin de que estos visualicen a recursos humanos no  simplemente como un área de apoyo administrativo, que debe atraer, seleccionar y controlar los trabajadores, sino que su misión es ser capaz de gestionar y retener el talento en la organización, ayudando y motivando a todos los miembros a impulsar su crecimiento.

Robinson debe correrse del lugar de sentirse único responsable de detener la hemorragia (fuga) de talentos, porque en una organización siempre la responsabilidad es compartida.

    MISIÓN EMPRESARIAL

                   

La MISIÓN EMPRESARIAL es un enunciado que realiza cada organización, mediante el cual con su redacción deja en claro su objetivo y cual es su propósito, en definitiva, es lo que la diferencia de cualquier otra.

La Misión debe tener una breve presentación de la organización. Esta debe ser clara, relevante, inspiradora, única, concisa, simple, reflejar sus valores organizaciones y en su conjunto, su cultura. 

A continuación se mencionan cuatro: 

      GYL ENVASES

"Somos una empresa joven dedicada a la fabricación de bolsas multipliegos con presencia en el mercado local, regional y nacional. Nuestros productos de alta calidad se sustentan en el ejercicio continuo de eficientizar nuestros procesos y la permanente innovación e inversión".                                                     

CAMARA EMPRESARIA DE OLAVARRIA

"Velar por los intereses del sector productivo olavarriense, promoviendo el desarrollo, la competitividad y el espíritu emprendedor, buscando ser la institución representativa del sector comercial, industrial y de servicios".

GALASUR S.A      

"Ser líderes en la extracción y suministro sostenible de granito de alta calidad, contribuyendo al desarrollo de infraestructuras duraderas mientras mantenemos un compromiso con la seguridad y la satisfacción de nuestros clientes".

GRUPO ARCOR S.A.

"Brindar a las personas en todo el mundo la oportunidad de disfrutar de alimentos y golosinas de calidad, ricos y saludables, transformando así sus vínculos cotidianos en momentos mágicos de encuentro y celebración".

             

Análisis: 

Cada Misión, desde su perspectiva, busca reflejar en pocas palabras, cuál es su propósito fundamental por el cual existe y del cual derivan, todas sus actividades. Estas misiones son una declaración sobre a quienes sirve, cuáles son sus principales objetivos y muestra como intentan adaptarse a las necesidades del mercado y a los valores que consideran fundamentales para su éxito y contribución social.

• GYL Envases apuesta por la innovación y la calidad en productos específicos;

• La Cámara Empresaria de Olavarría busca fortalecer y representar a un sector económico local;

• Galasur S.A. se compromete con la sostenibilidad, la calidad y la seguridad en su industria;

• ARCOR S.A. refleja su identidad y rumbo, según sus parámetros económicos, sociales y políticos.

Podemos reconocer que todas las misiones son claras, simples y concretas. Expresan claramente el propósito principal de la organización, es decir, relejan la importancia de que todos puedan entender qué hace la organización y por qué existe.

Por otro lado, están enfocadas en su propósito. Reflejan el motivo fundamental por el cual la organización fue creada, qué busca lograr y a quiénes sirve.

Podemos considerar que son realistas y alcanzables, aunque deben ser ambiciosas, también tienen que ser factibles, basadas en los recursos y capacidades de la organización. Cada una de ellas expresan en forma clara cuál es su ámbito y mercado. GYL Envases, la Cámara Empresaria de Olavarría y Galasur son empresas locales, pero con proyección, mientras que ARCOR quiere brindar alimentos y golosinas de calidad para personas en todo el mundo. Es decir, que están orientadas a la comunidad, indicando a quiénes va dirigida la organización, ya sea a clientes, comunidad, empleados o socios

Consideramos que todas son misiones suficientemente estables para guiar a la organización en el largo plazo, aunque pueda adaptarse a cambios en el entorno.

Por último, los valores y principios terminan por confirmar el fin de cada una de las misiones analizadas. Aunque no siempre se los menciona explícitamente, una buena misión refleja los valores fundamentales que guían las acciones de la organización.

¿Que es la Administracion Estrategica de Recursos Humanos?

 ¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS?

 

 

La administración estratégica de recursos humanos es un proceso mediante  el cual se planifica, organiza, dirige y controla los recursos con los que cuenta una organización con el fin lograr el cumplimiento de los objetivos organizacionales.  
Implementar estrategias refiere a la evaluación de las necesidades con las que cuenta una organización, visualizando áreas de mejoras, recursos disponibles, que permita la toma de decisiones y alinear los recursos humanos a la visión de la organización, para  mejorar tanto la eficiencia y productividad como la satisfacción y el compromiso a largo plazo.

 

Importancia de logar una correcta  administración de los recursos, ya sean humanos o materiales y generar una marca empresarial optima que destaque en el mercado, poder lograr un desarrollo sostenible en el tiempo , mejorar la eficiencia y productividad, reduciendo costos, creando una cultura y ambiente laboral positivo, tener la capacidad de afrontamiento  y adaptación a cambios, innovando constantemente en virtud de cambios que vallan surgiendo.

                   

 

 

Areas Tipicas. Galasur S.A

              

                  Galasur S.A

La empresa Galasur S.A. fue creada el 26 de agosto de 1983 por Norberto Embone, con la visión de generar una fuente de trabajo sostenido con un impacto positivo en el desarrollo de la comunidad.  Se encuentra ubicada en Sierra Chica, partido de Olavarría, provincia de Buenos Aires. 

La empresa se dedica principalmente a la extracción y procesamiento de materiales de cantera, como piedra y otros agregados utilizados en construcción y obras civiles. Contando con 3 planta. En cuarenta años ha tenido muchos cambios que la llevaron a profesionalizarse, a pensar en el desarrollo a partir de la planificación, y los resultados cambiaron de manera notable. Hoy continua con el objetivo de terminar de formar a los pasantes, de crecer en equipo, y con la inserción de la mujer en la minería como bandera para hacer un trabajo integral.

Misión

Ser líderes en la extracción y suministro sostenible de granito de alta calidad, contribuyendo al desarrollo de infraestructuras duraderas mientras mantenemos un compromiso con la seguridad y la satisfacción de nuestros clientes.

Visión

Consolidarnos como la cantera de granito de referencia a nivel regional, reconocida por nuestro compromiso con la excelencia en la calidad del producto, la innovación en la explotación de canteras, y la creación de un entorno de trabajo seguro y gratificante para nuestros empleados.

• Valores
• Calidad 
• Sostenibilidad
• Innovación
• Seguridad
• Satisfacción del Cliente
• Trabajo en Equipo:  
• Integridad
• Desarrollo Profesional

                                                       

El material de trabajo abordado en la materia, sugerido por ingenieros en la década del 50´llamado ACME, fijaron un modelo típico de estructura empresarial que se compone principalmente de dos áreas: 

áreas de línea (investigación y desarrollo, producción, comercialización, finanzas y control, con subfunciones al interior de cada una) y áreas de staff (secretaria y legales, administración de personal, relaciones publicas , también con subfunciones). Esta estructura de modelo es típico, si bien no existe un modelo que sirva a todas las organizaciones ya que cada una tiene su forma de gestión, necesidades, visión, cultura.

 

Como áreas típicas de Galasur podemos identificar:

Áreas de línea: la explotación de canteras, donde extraen los materiales, plantas de procesamiento, donde se clasifican, trituran y preparan los productos para su distribución se encuentra el  jefe de operaciones quien tiene a cargo sector planta, cantera y taller. Además, suelen tener áreas de logística y distribución para llevar sus productos a diferentes clientes y obras. En cuanto a los procesos, estos generalmente involucran la extracción de la piedra en la cantera, seguida del transporte interno hacia las plantas de procesamiento cada subareas estaríamos hablando. Allí, los materiales pasan por diferentes etapas de trituración, clasificación y control de calidad antes de ser empacados o cargados para su envío. Todo esto se realiza con un enfoque en la eficiencia y la seguridad, a cargo del área  control y calidad asegurando que los productos cumplan con los estándares requeridos

Áreas de Staff: la empresa cuenta con un coordinador general, Jorge Laurito, como jefe de administrativos Emilio Castelli, el área de recursos humanos atendiendo las necesidades e inquietudes del personal se encuentra Karen Shtefeckuszmiruk,  y como  asesora legal y de gestión paloma Rucker.

Cada área analizada e identificada del modelo acme tiene un rol fundamental para el éxito y la eficiencia de la organización. La colaboración y comunicación efectiva entre ellas son clave para aprovechar las fortalezas y habilidades de cada una y lograr los objetivos propuestos.

Para concluir, teniendo en cuenta  la empresa viene con un gran cambio estructural en estos últimos años, se han podido visualizar mejoras en seguridad e higiene, condiciones laborales, medio ambiente, distribución y formación de áreas, no se sugiere cambios en la estructuras de ellas. Si se registra una notable rotación de personal, es necesario reconocer y abordar esta  problemática que afecta la eficiencia y la productividad para que en un futuro no afecte a la atracción de nuevos talentos e imagen organizacional. Teniendo en cuenta lo analizado la rotación puede ser causada por factores tales como falta de satisfacción laboral, oportunidades de crecimiento, liderazgo ineficaz, condiciones laborales, relaciones interpersonales, entre otros. 

Podemos decir que la inconformidad salarial es una de las principales razones por la que los trabajadores deciden irse en busca de mejores salarios, Galasur a presentado bajas a causa de este factor principalmente en estos últimos meses, a raíz del fallecimiento de su fundador la empresa se encuentra a la espera de su próximo referente.

Sugerimos analizar la situación, a través encuestas anónimas como satisfacción laboral por sectores para entender sus percepciones sobre las compensaciones y beneficios percibidos actualmente. Instaurar mejoras en compensaciones y beneficios haciendo una revisión de la estructura salarial para asegurar que sea justa y equitativa.

Brindar beneficios adicionales, como podrían ser seguros de salud, programas de bienestar para apoyar salud, descuentos exclusivos en comercios, actividades sociales y recreativas , y todas aquellas sugerencias significativas que surjan de las encuestas. 

Incentivos económicos y bonificaciones para reconocer y recompensar aquellos trabajadores que han desempeñado su labor eficientemente.

Desarrollo y crecimiento profesional, ofrecer oportunidades para aquellos trabajadores puedan avanzar en sus carreras. Proporcionar capacitaciones para mejorar las  habilidades y conocimientos.

De esta forma lograríamos abordar la retención de talento,  ya que la continuidad de los colaboradores es fundamental para desarrollar el sentido de pertenencia a la organización, en post de lograr competitividad en el mercado y éxito a largo lazo.

         👋Muchas gracias por leernos!!!!😀

Empresas familiares. El quebracho

 Empresas familiares

Introducción

Las empresas familiares que sobreviven al fundador han migrado de un modelo de toma de decisiones centralizado en una sola persona, a otro modelo, en el cual han tenido que aprender a compartir poder y toma de decisiones entre miembros de la familia, sin que esto afecte el compromiso con la empresa, ni los vínculos familiares.

Para poder lograr esa meta es necesario estar abierto al cambio, al debate e innovación constante. Donde su objetivo principal es lograr trabajar en equipo armoniosamente, ver crecimiento y continuidad a lo largo de las generaciones próximas.

             

La empresa familiar que decidimos analizar y realizar nuestro trabajo es Materiales rurales "El Quebracho"  establecido en 1979 por la familia Abad, padre e hijos.

Tal y como dice el texto, las políticas laborales y su importancia en los vaivenes económicos (Jorge Colina) en una primera etapa sostiene que  las decisiones recaen en su fundador, y se caracteriza por estar atravesando esos momentos donde no reúnen los recursos necesarios para el logro de sus objetivos, pero con lo que si cuentan es con capacidad de trabajo y ganas de ver sus objetivos realizados, fuerza que los impulso a superar cada obstáculo que fueron encontrando en el camino.

      

En esta empresa consideramos que sus fundadores fueron tres, Nito Abad y sus dos hijos, pero quien tenía la iniciativa e ideas, el gran pilar de los hijos fue su padre; un hombre carismático, muy trabajador, visionario y de gran personalidad.

Sus comienzos fueron en un terreno baldío ubicado en Grimaldi y Vicente López que fue facilitado por un compañero de trabajo de Julián Abad. Con algunas máquinas de carpintería que había comprado su hermano con ahorros y poder comenzar con la construcción de tranqueras junto a su hermano y su padre.

A los meses tuvieron su primer obstáculo, el lugar fue clausurado por el gobierno de turno, siendo causa de motivo la falta de habilitación, donde comenzaban sus primeros pasos en el proceso de crecimiento. Como gran equipo buscaron soluciones para poder dar con ese proyecto familiar por el que tanto se habían esforzado. Posteriormente llego ese lugar en av. Pellegrini donde actualmente se encuentra ubicado Materiales “El Quebracho”

Como la historia que pudimos ir armando lo cuenta, todo inicio como algo pequeño, tal es así que su primera venta significativa que marcó un antes y un después en la empresa familiar, surgió de un cargamento de postes de madera que un transportista (conocido por su padre Nito) por no poder regresarlo a su localidad, decide dejarlo a consignación ya que no contaban con los recursos económicos necesarios.

Días después la empresa tuvo un importante crecimiento producto de un incendio rural que perjudico a más de 600 hectáreas y los materiales para recuperar lo perdido, tranqueras, postes, alambrados entre otros, la tenía “el Quebracho” en stock, y desde entonces ha tenido un crecimiento a lo largo de la historia que lo llevan a posicionarse y lograr ser un gran referente en el rubro de la cuidad de Olavarría y alrededores.

Nito supo liderar el equipo de trabajo de manera única, supo delegar tareas y de manera sutil fue enmarcando poco a poco la estructura de la empresa familiar.

Los hijos respetaban las decisiones de nito, pero a diferencia de fundadores típicos, si se encontraba abierto a cambios, sugerencias e innovaciones que iban surgiendo en el proceso de crecimiento (ventaja competitiva de gran poder y eficacia para un desarrollo optimo)

En la tercera etapa, el crecimiento de la empresa se da gracias al trabajo conjunto entre el fundador y sus hijos. Esta etapa se caracteriza por una fuerte sinergia, donde la innovación ayuda a que la empresa se expanda y se haga más competitiva.

Generalmente en una tercera etapa las empresas familiares Con el ingreso de los nietos aparecen una nueva crisis. La familia se vuelve más grande y se generan diferencias internas. No todos los nietos pueden incorporarse a la empresa, los conflictos familiares por temas de desempeño, roles, toma de decisiones, poder, equidad y autoridad pudiendo afectar la convivencia en ambos contextos laboral y familiar.

Por último, el fallecimiento del fundador origina otra crisis importante: la sucesión. Si no se planifica a tiempo, puede llevar a conflictos entre hermanos, mezclándose temas emocionales con problemas económicos. Esto puede afectar y poner en riesgo tanto a las familias como la continuidad de la empresa.

A raíz de esta breve explicación podemos aportar, que el fundador de Materiales el Quebracho falleció y que gran parte de la familia como sus nietos y sobrinos, están desempeñando tareas en la empresa, pero no pudimos saber si estos tienen poder en la toma y ejecución de decisiones. Lo que si sostenemos es que las riendas de la empresa las sostiene uno de sus hijos actualmente, Julián Abad.

La empresa familiar además de proveer distintos tipos de materiales rurales, se sumó al sector ganadero, y anexando a su empresa el área de veterinaria, semillería, ferretería, ganado de esta forma una elevada posición en el mercado, a pesar de contar con gran competencia a nivel local.

Así fue qué logro posicionarse en el rubro, y hoy en día un reconocido empresario local. Hoy la empresa es una sociedad anónima dedicada a lo mencionado anteriormente, y además cuenta con una finca propia de viñedos en la ciudad de Mendoza hace un poco más de 10 años, llamada “Fincas Abuelo Nito” en honor a su padre.

En la actualidad parte de la familia desempeña roles dentro de ella, como parte administrativa, ventas, gestión, marketing y otros han optado por diferentes carreras de estudio; pero siguen sintiendo como “la casa de los abuelos” a la empresa familiar.

Mirando hacia un futuro, Julián aspira a que sus hijos, sobrinos y nietos puedan disfrutar al igual que él y su hermano de trabajar, ver crecer y ser parte de la historia de esta gran empresa y con esfuerzo logren trabajar en ella, como eran también los deseos de su padre. Que puedan continuar con el capital moral que construyeron hasta el momento y así seguir con el crecimiento a través de las generaciones.